雅居乐瘦身大本营裁员超50%

　　雅居乐“瘦身”

　　□佛山在售项目正常销售，下半年未有新项目开发计划

　　□大型房企积极推动架构改革，从金字塔迈向扁平化

　　在高库存、销售回笼慢、高负债的重压之下，一场自上而下的组织变革正在雅居乐展开。

　　开年后，雅居乐决定公司原华南、海云、华东、江淮四大区域与属地项目分公司合并，重新组建八个规模相对较小的区域分公司，后者分别为广佛、中山、粤东、海南、云南、宁杭、苏沪、西部。

　　一改过去十年间的管理架构，变革的“阵痛”也格外明显——全国的雅居乐分公司除营销部门外，工程、行政、预算、合同、财务等部门大规模裁员，裁员幅度超50%。像其大本营中山公司工程系统共195人，裁员超100人，南京公司一度裁员仅剩3人。

　　在佛山市场，尽管雅居乐对于裁员超50%作出了正面的回应，仍抵挡不了外界的持续围观和猜测。据雅居乐的调整计划，“广佛区域分公司”将成为调整后的8个二级公司之一，佛山作为该区域公司重要的组成部分也进入调整期，除在售项目的正常营销外，其他层面的工作基本停滞。

　　从1985年前的一家名为“时代家具”的小公司起家，经过30年的迅猛发展，成为了广东省最大的房地产开发集团之一，业务更是遍地开花到了房地产开发、物业管理及室内装修。如今突然自上而下地进行组织“瘦身”，战略落地执行如何？落地到佛山市场，雅居乐又进行了哪些具体的组织架构调整？

　　事实上，今年以来，一场从金字塔科层结构向合伙人扁平化结构转变，也正在万科、万达、碧桂园、恒大等千亿级别房企中进行。

　　架构调整从数人走流程到一人包办

　　这半年来，罗曼感觉到公司巨大的人事变动。

　　曾经的同事离职了一半多，搬离了原来的大楼，各部门的具体职责和人员分配尚未完成调整。处于公司整顿阶段，除各在售项目的日常销售外，他和同事不得不打起了“游击战”，到在售楼盘走动办公。

　　“不愿意去外省的分公司，而且待遇也有变动，就干脆辞职了。”曾就职于华南区域营销中心的林茵表示，跟她一起对接佛山分公司的同事基本上都选择离职，“佛山那边的中高层也有变动，目前很多事情都不明朗，也不知道以后会怎样管理。”林茵说。

　　据了解，由于华南区域公司的撤销，原先就职于华南区域营销中心，负责对接佛山分公司的员工出现了较大的流动，其中小部分转岗至集团或其他分公司，大部分选择了离职。

　　裁员只是外在表现，内部组织架构的调整实则更加剧烈。

　　雅居乐地产的对外资料显示，雅居乐正在推行架构优化，公司由原来“集团-区域-分公司”的三层架构，变为“集团-区域公司”两层架构。这一轮调整之后，佛山雅居乐作为广佛区域分公司的重要组成部分，将拥有独立的“话事权”。

　　区域公司直管项目，带来的是沟通流程的缩短，以及沟通效率的提高。

　　“日常的营销事务只需要佛山这边的营销总监点头签字就可以了，以前几个人才能走完流程的事，以后一个人包办，效率将大大提高。”佛山雅居乐相关负责人透露。

　　“以普通的广告投放合同签订为例，有时候签字盖章都要去到广州的华南区域营销中心。”一名与佛山雅居乐有广告业务往来的业务人员称，佛山雅居乐部分业务需要通过区域公司再上传集团层面，中间需要耗费大量的时间。

　　罗曼在雅居乐集团工作超十年，对组织架构由简变繁的感触更是深刻。“此前的架构相对臃肿，不利于提升各地方公司在本地的竞争力，此次架构调整会将权力下放到新成立的区域公司，将直接影响执行力。”罗曼认为，过渡期的长短是对各个地方项目影响大小的关键因素。

　　销售正常下半年未有新项目开发计划

　　组织变革只是雅居乐从去年开始进行战略调整的一部分。事实上，从2014年开始，在高库存、销售回笼慢、高负债的重压下，雅居乐便开始在“强销售、去库存、重回款”方面下功夫。

　　尤其是在去年10月份，雅居乐由于云南项目卷入反腐风波，导致雅居乐9月提出的“五供一”供股净筹27.5亿元供股融资计划失败，原本计划通过该笔融资偿还的一笔12月到期4.75亿美元过渡贷款面临违约。这一事件更是让雅居乐加大了对汇款的紧迫感。

　　从狂飙突进地拿地开发，到如今收缩战线，这种战略转变也影响着雅居乐在佛山市场的“打法”。

　　罗曼透露，此次雅居乐虽然在人力成本上进行大幅的调整，但是此前制订的推广计划还是会照常进行，但应该不会再有大手笔的推广投入。此外，今年全国450亿元的销售目标也未做调整。

　　土地储备方面，佛山雅居乐曾于2013年和2014年竞得三水区西南涌右岸片区44708.5平方米商住地块和大沥潘村工业区44785.9平方米商住地块，“雅居乐的做法就是先拿了地之后放上一两年甚至更久，然后再根据市场情况进行定位和开发。”一名熟知雅居乐地产项目运营模式的人士告诉记者。

　　该说法得到了佛山雅居乐公司的认证。据了解，组织架构调整完成后，雅居乐各区域公司将进入适应阶段，在该阶段内将暂停新项目的开发，“也没有拿地的计划。”佛山雅居乐相关人士表示。

　　进展中的组织调整，是否会影响雅居乐在佛山市场的表现？

　　目前雅居乐在佛山共有包括新城湾畔、北滘英伦首府、三水雅湖半岛、乐从雅居乐花园四个在售住宅项目和一个写字楼项目，其相关人士透露，从“五一”假期的销售情况看，佛山雅居乐在售项目并未受到集团架构调整的影响。

　　资料显示，雅居乐去年销售总额为403.4亿元，其中佛山区域总销售额为35亿元，“在一系列有利于佛山房地产市场政策推出的背景下，我们对于完成销售目标很有信心。”佛山雅居乐相关人士表示。

　　■纵深

　　地产大咖齐“健身”

　　变革架构

　　做“平”企业管理

　　地产界大公司积极寻求突破管理弊端改革办法的并不只有雅居乐一家。

　　以万科架构调整为例，如今万科集团总部只负责高级人才聘用、产品研发、资金运作、品牌宣传等职能，区域公司则负责产品精细化、成本控制、项目销售以及利润等。碧桂园则在营销体系内动刀——集团营销中心大幅精简了人力架构，更强调监督与服务的职能，大量审批权限与资源直接下放至区域公司，让区域公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。

　　今年4月份，一份被万科内部称为“小草计划”的《内部创业管理办法》曝光：万科鼓励供职超过两年的员工，进行符合万科的“城市配套服务商”导向的创业项目。

　　从万科架构管理层面上说，这实际上契合了万科做“轻资产”公司的要求：通过鼓励内部员工创业，万科的员工将会得到分流，组织架构从而变得更轻，节省了大量的管理资源。

　　除了实施小草计划外，万科在内部进行建立事业中心制，让管理更扁平，减少层级的调整，这种“内部事业部制+外部的创业群”的管理架构或许将成为万科突破大公司管理弊端的路径之一，对于过去数年一直在谋求业务转型的万科而言，管理上的变革进程显然会来得更快一些。

　　做强区域公司已经成为大型房企发展的区域，“以往房企都是采用总部管理的模式，但随着公司版图不断扩大，会出现管理半径过大、管理效率低等问题，区域管控的本质是将总部的部分权力下放至区域，将区域公司做强，以达到深耕城市、优化管理效率的目的。”广州韩桐投资顾问有限公司总经理韩世同表示。陈文娜李艳玲